من قبل ليسينيو سي ليما*

إن القليل جدًا من الديمقراطية، وليس الكثير من الديمقراطية، يمثل اليوم مشكلة كبيرة في مؤسسات التعليم العالي

أبدأ، في هذا الجهد لتلخيص حالة مؤسسات التعليم العالي (HEIs) وحوكمتها، من الأطروحة القائلة بأن النموذج المؤسسي لنوع الإدارة يتم توحيده، وإضفاء الطابع الرسمي عليه وترشيده، وأقل ديمقراطية، مع حرية أكاديمية أقل للأساتذة والباحثين، ولكن مع المزيد من الاستقلالية المؤسسية والإدارية لكبار المديرين ومستشاريهم، أو "البنية التقنية".

وهذا اتجاه يمكن ملاحظته على نطاق عالمي، ويتميز بالتأكيد بخصوصيات متعددة، ويحدث من خلال عمل التوجهات السياسية العابرة للحدود الوطنية وفوق الوطنية، وليس مستقلاً عن إصلاح الدولة وإدخال أدوات "الحكم" المعقدة، والتي تحظى بدعم العديد من الحكومات الوطنية. وكذلك السلطات الأكاديمية. ولا يتجلى، بأي حال من الأحوال، بطريقة آلية، بغض النظر عن السياقات الإقليمية والوطنية، وتكوينات الدولة والسياسات العامة، ولا العمل الملموس للمعلمين والباحثين.

الشريعة الإدارية والبيروقراطية المفرطة لمؤسسات التعليم العالي

انطلاقاً من الإدارة العامة الجديدة، التي تدافع عن نقل مبادئ الإدارة من نوع الأعمال الخاصة إلى الملك العام، يتضمن ما أسميه القانون الإداري الأبعاد الرئيسية التالية: الثقافة والإدارة. روح الشعب نوع العمل؛ الدفاع عن الخصخصة، سواء بالمعنى الكامل أو كأسلوب إداري يتم إدخاله في المؤسسات العامة، أي من خلال إنشاء أسواق داخلية داخلها؛ الثناء على القيادة الفردية والرؤية والمشروع الخاص بها، كتعبير عن "الحق في الإدارة"، والمبادرة الحرة وريادة الأعمال في الإدارة العامة؛ الفعالية والكفاءة محددة وفقاً للعقلانية الاقتصادية؛ الاختيار الحر، في سوق تنافسية أو بيئة شبه سوقية، في إطار مرجعي يضع العميل والمستهلك في مركز الخيارات التي تعتبر عقلانية؛ وضوح مهمة المنظمة والتعريف الموضوعي والقابل للقياس لأهدافها، والتي يمكن فحصها من خلال عمليات تقييم معقدة وصارمة وضمان الجودة.

إن الإصلاحات الإدارية للتعليم العام، في العديد من البلدان، على الرغم من تأثيراتها المتفاوتة وتنوع اعتماداتها، قد سلطت الضوء، وفقًا للأبحاث المتاحة، على مجموعة واسعة من الأبعاد، بما في ذلك: مركزية صياغة السياسات وعمليات صنع القرار، على الرغم من أنها تستدعي اللامركزية بشكل منهجي، نقل السلطة والاستقلالية؛ تحقيق اللامركزية في بعض الاختصاصات، رغم أنها ذات طبيعة تقنية وتشغيلية ومالية في كثير من الأحيان، وتوسيع مصادر التمويل لتشمل كيانات خاصة وإلقاء مسؤولية متزايدة على الأسر والطلاب أنفسهم، في بعض البلدان المثقلة بالديون بشكل متزايد؛ - أهمية أقل تُعزى إلى عمليات الرقابة الديمقراطية والمشاركة في عمليات صنع القرار، فضلاً عن تزايد عدم الثقة تجاه الهيئات الجماعية، التي يُنظر إليها عموماً على أنها مصادر لانعدام المساءلة، والتي تعتبر تركيبتها عديدة ومشلولة، وتؤدي وظائفها مرهقة وبطيئة؛ تعزيز سلطة المديرين والمستشارين والهياكل التكنولوجية الأخرى، على حساب تأثير المهنيين والمدرسين والباحثين، فضلاً عن المجتمع وتنوع منظماته ومصالحه، والتي يتم استبدالها عمومًا بتدخل الممثلين المحدودين للأطراف المعنية، ومن خلال السيطرة على العملاء، من خلال الشراكات مع القوى الاقتصادية والتجارية؛ والحوكمة القائمة على الأدلة والقرارات السياسية، وإرساء أشكال التنظيم التجارية؛ تعزيز هياكل الإدارة العمودية وتركيز السلطات في أيدي القائد الرسمي.

تم تقديم الإدارة وإضفاء الشرعية عليها كبديل "ما بعد البيروقراطية"، وكثيرًا ما تكشف الإدارة عن نفسها على أنها إدارة أكثر لديمقراطية أقل، كونها مسؤولة عن زيادة هائلة في أبعاد معينة من البيروقراطية، أو السلطة القانونية العقلانية، التي درسها ماكس فيبر، ولكنها أيضًا مسؤولة عن زيادة هائلة في أبعاد معينة من البيروقراطية، أو السلطة القانونية العقلانية، التي درسها ماكس فيبر، ولكن أيضًا أبعاد أقل عقلانية وأكثر تطابقًا مع المعنى التحقيري والمنطق السليم.

إن المبالغة في سمات البيروقراطية تؤدي إلى بيروقراطية راديكالية وموسعة، أو كما أفضّل أن أسميها، بيروقراطية مفرطة (LIMA, 2012)، في الواقع تحفزها وتعززها تقنيات المعلومات والاتصالات الجديدة، والتي تظهر كنوع من البيروقراطية. مصدر جديد للسيطرة المركزية والإلكترونية والمنتشرة على ما يبدو، ولكنه مع ذلك قوي، حاضر دائمًا في كل لحظة وفي كل مكان، أي ذو طبيعة شمولية، وفي بعض الأحيان، شبه شمولية.

ومن بين الأبعاد المرتبطة نظريًا بالبيروقراطية المفرطة، يمكن ذكر ما يلي: استبدال القيادة الجماعية بالقيادة الأحادية، والتي تفتقر في بعض الحالات إلى فقدان الطابع الاختياري لمقاربة ما أسماه فيبر “البيروقراطية الأحادية” أو العدالة العادلة. رئيس؛ مركزية وتركيز سلطات صنع القرار؛ العودة إلى التنظيم عبر الإنترنت، وزيادة التسلسل الهرمي وتقسيم العمل بين المديرين والأكاديميين؛ الأهمية المتزايدة للمعرفة المتخصصة للنواب والمستشارين والهيئات المتخصصة في تقديم الخدمات الفنية؛ الهوس بالفعالية والكفاءة، والاختيار الأمثل والأداء التنافسي؛ مركزية إدارة الجودة وعمليات التقييم والقياس، في ظل الإلهام الوضعي الجديد (التصنيف العالميوالتقييم الخارجي والاختبارات المعيارية والمعايير وما إلى ذلك)؛ عمليات مركزية الكمبيوتر والتيلرية على الانترنتمع انتشار فئات عقلية جديدة، أعيد إنتاجها دون جدال، ومفاهيم طبيعية إلى حد ما.

ويلفت الانتباه إلى استخدام تكنولوجيات المعلومات والاتصالات الجديدة، في خدمة عمليات المساءلة والتقييم وضمان الجودة في البيئات التنافسية وعلى المستوى الدولي. لاحظ فرانسيسكو راميريز (2013) كيف أن ممارسات المساءلة والتقييم والإنتاج التصنيف العالمي وحتى التقارير السنوية للأساتذة في الجامعات الأمريكية، ساهمت في إبراز صورة الجامعة كفاعل تنظيمي رسمي.

تعتمد عمليات التماثل التعليمي على البحث عن أسس جديدة للشرعية، مثل القواعد الموحدة، والتدويل، والتمايز، وإجراءات التقييم، والمقارنات الدولية، مما يؤدي إلى مؤسسات التعليم العالي العقلانية والأداءية، ومؤسسات التعليم العالي الريادية، والتي يربطها المؤلف بظواهر التعليم العالي. "تكثيف الترشيد".

التهجين المؤسسي

إن انسحاب بعض المنظمات العامة من نطاق الدولة المحدود ومن منطق الوصاية والسيطرة الهرمية التقليدية، وإدخال أشكال جديدة من التوجه نحو العملاء، والأسواق الداخلية، والميزانيات التنافسية، والعقود الموقعة على أساس النتائج المراد تحقيقها، يتوافق بشكل عام مع ما كان عليه الحال منذ فترة طويلة. تم تصنيفه كشكل من أشكال "إعادة اختراع" الحكومة والإدارة العامة.

وفي البرتغال، يميل هذا إلى التزامن مع "صعود النزعة الإدارية"، الذي ظهر منذ منتصف التسعينيات فصاعدا. إن إنشاء منظمات ذات طبيعة أو أسلوب تجاري، واعتماد نظام روح الشعب إن التنافسية وبيئة الأعمال، المرتبطة بفكرة الابتكار والإصلاح التنظيمي على غرار القطاع الخاص، تمثل اليوم توجهاً يعتبر عقلانياً.

وهذا هو أحد الأسباب وراء وصف مؤسسات التعليم العالي باستخدام لغة صناعية واقتصادية في الغالب، حيث تمثل المنظمات التعليمية العامة كما لو كانت تعمل في السوق الحرة وتتمتع بنفس النوع من الاستقلالية التي تتمتع بها منظمات القطاع الخاص. إن إنشاء نماذج مؤسسية قانونية جديدة، من نوع المؤسسة العامة مع نظام القانون الخاص، إلى جانب الشراكات الأخرى بين القطاعين العام والخاص، كبدائل للجامعة/المعهد العام للفنون التطبيقية، يمثل تكوينًا هجينًا آخر هو لم تعد من نوع الدولة، ولكنها لا تزال عامة بطبيعتها؛ اعتماد القانون الخاص في العديد من مجالات النشاط، مع الرجوع إلى القانون العام في مجالات أخرى؛ وتجنب بعض الأوامر المعيارية الحكومية والإدارة المركزية، ولكن دون الفشل في الاستجابة للإشراف السياسي؛ تتمتع ببعض الامتيازات والحريات في مجال الإدارة المالية وإدارة الأصول، ولكنها تظل خاضعة لإجراءات مجلس المحاسبة والمخطط المحاسبي الرسمي لقطاع التعليم، على سبيل المثال.

إن هجين هذا "النوع الجديد من المؤسسات"، كما أطلق عليه المشرع في البرتغال، لا يظهر فقط في الأشكال المعقدة من التواصل بين الدولة والسوق والمجتمع المدني، أو حتى في الحدود المتغيرة بشكل متزايد بين القطاعين العام والخاص. الخاص، ولكن أيضًا فيما يتعلق بنموذج الحوكمة المعتمد، وخاصة النموذج التأسيسي.

وفي البرتغال، وفي أعقاب التوصيات التي قدمتها منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (2006) والموافقة على النظام الجديد للمؤسسات، الذي وافقت عليه الحكومة السابعة عشرة في عام 2007، تم إنشاء بديل تأسيسي. أنشأ النظام التأسيسي مجلس أمناء (يتكون من خمسة أفراد تعينهم الحكومة، بناءً على اقتراح من المؤسسة)، بالإضافة إلى إمكانية اعتماد نظام العمل الفردي للمهنيين الجدد الذين سيتم تعيينهم في المستقبل، وإمكانية تعيين مديري الكليات والأقسام، وتركيز السلطات بشكل كبير في يد رئيس الجامعة/الرئيس، فضلاً عن تعزيز صلاحيات الهيئات الأخرى الفردية.

وهذه أمثلة مهمة على الالتزام بالمنطق الإداري وأساليب التشغيل التي تعتبر نموذجية للقطاع الخاص. وفي هذا السياق يظهر رئيس الجامعة أو الرئيس باعتباره الرئيس التنفيذي (الرئيس التنفيذي)، أو المدير العام، يتمتع برؤية، ومشروع، وفريق من المديرين الأعلى والوسطى، مسترشدًا ببنية تقنية يثق بها؛ ويجب الاعتراف بـ"الحق في إدارة" المؤسسة مع هامش واسع من الحرية، وجعلها مسؤولة عن أعمالها، وذلك من خلال آليات المساءلة الجديدة والعمل الرقابي لمجلس الأمناء والمجلس العام. ويؤدي هذا إلى تركز كبير للسلطات الفردية، مع ضعف الضوابط والتوازنات المؤسسية، وهو ما يبرره البحث عن الاستدامة في بيئة تنافسية.

لكن هذا البحث عن الاستدامة في بيئة تنافسية يمثل حدودا أخلاقية وسياسية وثقافية وتعليمية لا يمكن تجاهلها. ولهذا السبب فإن الحتمية الاقتصادية، والتكيف الخالص مع البيئة التنافسية، والبحث عن الاستدامة الخاضعة لنموذج الإدارة، يمكن أن يؤدي إلى تآكل أسس مؤسسات التعليم العالي والتعجيل بحدوث أزمة غير مسبوقة، وهو الوضع الذي تكشف فيه مبادئ الاستدامة التنافسية الحدود الحقيقية لمؤسسات التعليم العالي. منطق التنافس والمحاكاة، أو ما يمكن أن نطلق عليه بعد ذلك القدرة التنافسية غير المستدامة والمدمرة.

في هذا السياق، إذا كانت مؤسسات التعليم العالي وظيفية بشكل متزايد ومتكيفة بشكل أفضل مع البيئة، ومنغمسة اجتماعيًا ومعياريًا - أكثر من كونها منقوشة سياسيًا وأكسيولوجيًا - فلن تكون ذات فائدة لنا بعد الآن، وسيتم استبدالها بالتأكيد بمنظمات أخرى أكثر فعالية وكفاءة. تجاري وعملي حقًا، وبالتأكيد أكثر موثوقية وإنتاجية وطاعة؛ ربما من قبل وكالات الرأسمالية الأكاديمية، أو من قبل شركات المعرفة والتدريب والابتكار، ومنتجي المحتوى والأفكار والسلع والخدمات والمصنوعات اليدوية.

تآكل الإدارة الديمقراطية

في تركيب دقيق للغاية، صرح فيتال موريرا (2008، ص 131)، أحد المدافعين عن إصلاح التعليم العالي لعام 2007، بعد الدعوة إلى الأساس المنطقي للإدارة العامة الجديدة، قائلاً: “[…] أود أن أقول إنه سيكون لدينا هيئات أقل، انتخابات أقل، زمالات أقل، مشاركة خارجية أكبر، مسؤولية أكبر تجاه الخارج. إذا كان هناك أي شيء سيتغير بشكل عميق مع الإصلاح، فمن الواضح أنه النظام الحكومي.

كان هذا هو الوضع، من وجهة نظر رسمية، من خلال تحليل النظام الأساسي الأول لخمسة عشر مؤسسة جامعية وثلث معاهد الفنون التطبيقية الذي نشرته في عام 2012. وأظهرت الهياكل التنظيمية والإدارية خيارات واضحة لمزيد من المركزية والتركيز الداخلي من السلطات التنفيذية في العمداء والرؤساء، وهو أمر غير مسبوق في التاريخ البرتغالي للتعليم العالي في ظل الديمقراطية.

من وجهة النظر هذه، يبدو أن التعليم العالي في البرتغال قد تم تضمينه بشكل نهائي في إطار أكثر عمومية للإصلاحات حيث يوجد ميل نحو نمط الإدارة المؤسسية المفرطة البيروقراطية: المركزية، والهياكل الرأسية للسلطة، والتوحيد القياسي، والعقلانية الأداتية، والتقنية. الكفاءة والجدارة، وقوة البنية التكنولوجية، والقياس، والقدرة التنافسية الداخلية.

في الوقت الحالي، تظهر فئة جديدة وأكثر قوة من مديري المؤسسات الذين، على الرغم من استمرار تعيينهم من الأكاديميين، قادرون على الانفصال عن الثقافة الأكاديمية. إنها قطيعة مع قيم الزمالة الديمقراطية والسلطة الأكاديمية، لصالح أ روح الشعب الإدارة، التي تجمع بين الحد الأدنى من التمثيل الأكاديمي (الشرعية الديمقراطية) والتقدير المتزايد لقوة البنية التكنولوجية (الشرعية الفنية)، المكونة من كبار المسؤولين المتخصصين.

وفي كلتا الحالتين، فإن الهدف هو تحرير الإدارة المؤسسية من ثقافة وتأثير الأكاديميين. أصبح لدى العمداء والرؤساء الآن دور جديد للوساطة بين الدولة والسوق، بين متطلبات أصحاب المصلحة ومطالب الأكاديميين وغيرهم من العاملين؛ وهي أيضًا نوع من "روابط الاتصال" الجديدة بين الأوساط الأكاديمية والإدارة، وبين المجلس العام ووحدات الإدارة والوحدات الفرعية.

في الإصلاح البرتغالي، لم تصل الشريعة الإدارية بعد إلى القوة التي أظهرتها في بلدان أخرى، وخاصة في جوانبها الأكثر تجارية والمرتبطة بالإصلاح النيوليبرالي للدولة. لكن من المستحيل عدم ملاحظة تأثيرها المتزايد، بالإضافة إلى العلامات التي ظهرت خلال العقد الماضي. إن الأيديولوجية الإدارية هي التي تدعم، في هذه اللحظة، عملية تهجين معقدة، تم تسليط الضوء عليها بالفعل في بلدان أخرى: عملية ناتجة عن الحضور المتزامن لأبعاد الديمقراطية (في عملية الخسارة والمقاومة في المؤسسات) وأبعاد الديمقراطية. خبرة (في عملية التعزيز في المؤسسات).

في البرتغال، إلى تأثير الزمالة والإدارة الديمقراطية الموروثة من ثورة 1974 (جامعة الدستور)، فضلاً عن القوة الأحدث للقانون الإداري وثقافة الأعمال (جامعة الإدارة)، يجب أن نضيف سلطة الدولة البيروقراطية والمركزية والهرمية (نموذجية للجامعة الحكومية).

والأمر الواضح في الإصلاح البرتغالي هو أنه لم يسبق من قبل أن كانت الزمالة الديمقراطية والقيم الأكاديمية موضع تساؤلات وتحديات كما هي الحال الآن، استناداً إلى إطار من العقلانية الإدارية ومشروع التحديث والأوروبية. كما كشف نظام سالازار كايتانو أيضًا عن عدم الثقة وحارب الحرية الأكاديمية والإدارة الديمقراطية، لكنه فعل ذلك بناءً على أيديولوجية سياسية غير ديمقراطية.

ومع ذلك، في الوقت الحاضر، فإن زيادة الاستقلال المؤسسي، الذي تم الحديث عنه كثيرًا، يمكن أن يؤدي، على نحو متناقض، إلى تعزيز سلطة المديرين والهياكل التكنولوجية التي تدعمهم، دون ضمان قدر أكبر من الحرية، سواء للأكاديميين أو الطلاب. بل على العكس من ذلك، فقد يضمن سيطرة المديرين على العمل الأكاديمي المنعزل أو التابع إلى حد ما.

الحد الأدنى الديمقراطي، الحد الأقصى الإداري؟

 أثبت تقرير منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (2006) حول التعليم العالي في البرتغال أنه مؤثر للغاية في إصلاح عام 2007، حتى أنه اعترف بأن بعض التوصيات المهمة لم يتم اعتمادها، أو تم اتباعها جزئيًا ودون أن تكون إلزامية للمؤسسات: تعميم وضع المؤسسة العامة بموجب القانون الخاص؛ تعيين العمداء أو الرؤساء؛ تعيين مديري الكليات والأقسام؛ أغلبية الأعضاء الخارجيين في أعلى هيئة إدارية للمؤسسات؛ فقدان صفة الموظف المدني لأعضاء هيئة التدريس وغير المعلمين؛ عدم تطبيق قواعد المحاسبة العامة على المؤسسات.

ومع ذلك، أثبتت منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية أنها أكثر تأثيرًا فيما يتعلق بالمقترحات الأخرى المعتمدة في النظام القانوني لمؤسسات التعليم العالي (القانون رقم 62/2007): فقدان نفوذ الهيئات الجماعية، والتي يشار إليها في الغالب بمركز الهيئات الاستشارية؛ تركيز السلطات التنفيذية في يد رئيس الجامعة أو الرئيس؛ رئاسة المجلس العام من قبل عضو خارجي. تعزيز القيادة الفردية في الوحدات والوحدات الفرعية؛ تخفيض عدد الهيئات الإدارية والتداولية؛ - تقليل عدد الأكاديميين المشاركين في الجهات الحكومية. بشكل عام، اعتمد الإصلاح مفهوم "ريادة الأعمال" لمؤسسات التعليم العالي.

كما تبنت نموذجًا جديدًا للحوكمة والإدارة، أوصت به منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (2006)، على الرغم من أن الحكومة فضلت في البداية وضعه كبديل فقط للمؤسسات التي تستوفي شروطًا معينة، وهي التمويل الخاص بها: المؤسسة العامة بموجب القانون الخاص، ثم عرض مجلس الأمناء. وقد دافع العديد من السياسيين البرتغاليين ووزراء التعليم السابقين عن هذا الحل في السنوات الأخيرة، حيث تم تمثيل المعيار الجامعي كعائق أمام الإدارة الفعالة للقائد الفردي (كريسبو، 2003) وعمل "القادة الأقوياء، ويعتمد دائمًا تقريبًا على الخصائص الفطرية للقائد” (جريلو، 2005، ص. X-XI).

إن هذا الإيمان بـ "القائد التنفيذي الفعال"، الذي يستأنف التقليد التوافقي والفعال لنظريات الإدارة، بدءًا من نظرية العلاقات الإنسانية في الثلاثينيات، مع تشستر بارنارد، مرورًا بالإدارة بالأهداف وعمل بيتر دراكر، قد ساهم في في العديد من البلدان، للتقليل من التركيز على الحوكمة الأكاديمية، والزمالة، والإدارة الديمقراطية، وكذلك الوحدات الفرعية التي ينظم فيها الأكاديميون أنفسهم.

أصبح المجلس العام أعلى هيئة، على الرغم من انخفاضه كثيرًا من حيث المشاركة والتمثيل الديمقراطي مقارنة بمجلس شيوخ الجامعة السابق. وتتكون من خمسة عشر إلى خمسة وثلاثين عضوًا، بما في ذلك الأساتذة والباحثين (بالضرورة أكثر من نصف الأعضاء)، بما في ذلك الطلاب، وفي النهاية (ولكن ليس بالضرورة)، الموظفين غير المدرسين، وأيضًا ما لا يقل عن 30٪ من المشاركين. أعضاء خارجيون مختارون، يكون من بينهم رئيساً للهيئة (المادة 81).

المجلس العام، كونه أعلى هيئة إدارية، مسؤول عن انتخاب رئيس الجامعة، والموافقة على التغييرات في النظام الأساسي، وتقييم الأعمال الإدارية لرئيس الجامعة، أو الرئيس، ومجلس الإدارة، واقتراح مبادرات لحسن سير العمل في المؤسسة، لا تتدخل في شؤون الحكومة والإدارة اليومية، والتي تقع على عاتق رئيس الجامعة (النظام الفرعي للجامعة) أو الرئيس (النظام الفرعي للفنون التطبيقية). هؤلاء هم القادة الحقيقيون للمؤسسات، مع التركيز على مجموعة عديدة من المسؤوليات (المادة 92)، والتي نسب جزء منها إلى مجلس شيوخ الجامعة في التشريعات السابقة. أصبح مجلس الشيوخ الأكاديمي، الذي تم إنشاؤه اختياريًا، الآن هيئة استشارية، مع اختفاء الجمعية التداولية السابقة.

ويخلص إلى أن القيادة الفردية تكتسب مركزية كبيرة على صعيد الحكومة، حتى في حالة معظم الاختصاصات التي يمارسها المجلس العام، وهي الموافقة على أهم الخطط والوثائق الاستراتيجية للمؤسسات، ولكن دائما على الاقتراح رئيس الجامعة أو الرئيس، الهيئة المسؤولة عن "إدارة سياسة المؤسسة" (المادة 85، الفقرة 2). كما أنها مسؤولة عن تعيين أعضاء مجلس الإدارة (الهيئة التنفيذية)، وكذلك رئاسته.

مع ضمان المشاركة، في الحد الأدنى، في "الإدارة الديمقراطية للمدارس"، لم يتم ذكر هذه الفئة الدستورية حتى في القانون، مما يعطي الأولوية لمفاهيم استقلالية الإدارة، والاتحاد، والأساس، والجودة، من بين أمور أخرى. من ناحية أخرى، لا يوجد في قانون 2007 ما يضمن انتخاب مديري الوحدات والوحدات الفرعية، ولا حتى الوجود الإلزامي للهيئات الجماعية التي تمثل الكليات والأقسام ومراكز البحوث وغيرها.

القانون يعترف بوجودهم فقط، وفي هذه الحالة يمنحهم صلاحية انتخاب المدير. لكن أعضاء هيئة التدريس أو مديري الأقسام لم يعودوا مجرد رؤساء للهيئات الجماعية، بل أصبحوا الآن يتمتعون بوضع الهيئات ذات العضو الواحد، مع صلاحياتهم المعززة، ولم يعد يتم انتخابهم من قبل جميع أعضاء هيئة التدريس والبحث وغير التدريسيين في الوحدة المعنية أو وحدة فرعية.

إن الهيكلية القانونية جامدة إلى حد ما، خلافاً لما ورد في قانون 2007، الذي يمنح المؤسسات فقط إمكانية اختيار الاختلافات المورفولوجية الصغيرة فيما يتعلق بالهيئات الحكومية، ويكون أكثر انفتاحاً فيما يتعلق بالهيئات الاستشارية. تصبح درجة الحرية المؤسسية واختيار الهياكل الإدارية أكبر فقط إذا اختارت المؤسسات وضع المؤسسة. ولكن في هذه الحالة، لا توجد ضمانات للزمالة والإدارة الديمقراطية وانتخاب بعض المديرين على المستوى المتوسط؛ ونظرًا لعدم منعها قانونًا، فإنها لم تمثل أولوية بالنسبة للمشرع، الذي لم ينسب إليها وضعًا إلزاميًا.

وكشف تحليل القوانين التي وافقت عليها الجامعات العامة الخمس عشرة وثلث معاهد الفنون التطبيقية العامة في البرتغال بالضبط عن تأثير معيار الإدارة الجديد، فضلا عن العواقب على هياكلها الإدارية. على الرغم من اختلاف أشكال الاستقبال المؤسسي لقانون 2007، خاصة فيما يتعلق بخيار وضع المؤسسة (فقط في ثلاث مؤسسات في المرحلة الأولى)، فقد تم تسجيل خيارات هيكلية متشابهة للغاية.

وتنوعت تركيبة المجلس العام بين خمسة عشر عضواً كحد أدنى (في جامعة واحدة فقط) وحد أقصى خمسة وثلاثين عضواً (في جامعتين). اختار ثلثا الجامعات مجالس عامة تتكون من عشرين إلى تسعة وعشرين عضوًا (كان المتوسط ​​خمسة وعشرين عضوًا). ولم تضم جامعتان فقط مشاركة ممثلي غير أعضاء هيئة التدريس في المجلس العام، رغم أنه في اثنتي عشرة جامعة، من أصل ثلاثة عشر، تم تمثيلهم بعضو واحد فقط.

ولم يكشف النظام الأساسي عن أي علاقة مميزة مع العدد الأقل من أعضاء المجلس العام (بين تسعة عشر وثلاثة وثلاثين)، ولا مع عدم تمثيل أعضاء هيئة التدريس من غير أعضاء هيئة التدريس. ومع ذلك، ففي المؤسسات الأولية الثلاثة كانت الوحدات (الكليات أو الأقسام) التي ليس لديها هيئات إدارية خاصة بها والتي تضم مديرين مرشحين أو معينين ليس فقط عن طريق الانتخاب، هي الأكثر تركزا، على عكس ما حدث مع معظم المؤسسات الأخرى.

على الرغم من أن المشرعين والجهات الفاعلة التنظيمية الأخرى لا تمنع، في بعض الحالات، حلولاً أكثر ديمقراطية وتشاركية فيما يتعلق بالحكم، إلا أنهم يفضلون قدرًا أقل من الديمقراطية على المجازفة بما يبدو لهم أنه قدر كبير جدًا من الديمقراطية، مما يدفعهم إلى اختيار الديمقراطية. الحد الأدنى الديمقراطي. وبهذه الطريقة، يحافظون على الحد الأدنى من المتطلبات الديمقراطية التي تعتبر متطلبًا دستوريًا في العديد من المجالات، بينما يتبنون في الوقت نفسه إجراءات نموذجية للديمقراطية في الأزمات أو الشكلية أو ما بعد الديمقراطية، كما أسماها كولن كراوتش (2004).

ما بعد الديمقراطية ينسجم مع اعتماد الحد الأدنى من الديمقراطية، ويتعايش بشكل جيد مع السلبية، ومع أزمة المشاركة والمواطنة الفاعلة، ويعتمد كمرجع “روح المبادرة”، ومنطق تركيز السلطات في أيدي القائد، وتعزيز الجدارة . ولهذا السبب فهي تدعم الحد الأقصى من المشاركة، كما كتب كراوتش. وليس من المستغرب، في مثل هذا السياق، أزمة المشاركة وبعض العوائق التي تعترض الممارسات الديمقراطية (مثل انتخاب رؤساء الجامعات والرؤساء خارج مجمع انتخابي محدود)، والتسلسل الهرمي القوي، وظهور أشكال جديدة السيطرة والتدقيق، والتي تعززها بالتأكيد ظواهر نقص التمويل المزمن، وعدم الاستقرار، ونزع المهنية، وتحفيز المنافسة الجامحة التي تثبت أنها مثبط للتعاون والتضامن، وأشكال الحكم من خلال الأرقام التي، على ما يبدو، تفرض نفسها، وتطبيع بعض الحلول والحلول. عدم تسييس مؤسسات التعليم العالي.

الملاحظة النهائية

إن أزمة الديمقراطية العميقة في مؤسسات التعليم العالي، والتي يجب التغلب عليها، تتعارض مع المسؤوليات الأخلاقية والسياسية للمنظمات التعليمية وإنتاج ونشر المعرفة التي تأخذ الديمقراطية المعرفية على محمل الجد، والتعليم الديمقراطي باعتباره منفعة عامة، ومنذ البداية، معظم القيم التي يفترضها نظاما في مهامها وأهدافها، خاصة أننا عرفنا منذ زمن طويل أن الأغراض الديمقراطية تتطلب هياكل وقواعد وعمليات ديمقراطية. ولهذا السبب، فإن القليل جدًا من الديمقراطية، وليس الكثير من الديمقراطية، يمثل اليوم مشكلة كبيرة في مؤسسات التعليم العالي.^[أنا]

*ليسينيو سي ليما وهو أستاذ متفرغ في معهد التربية بجامعة مينهو.

المراجع

كريسبو، فيتور. اربح بولونيا، اربح المستقبل. التعليم العالي في أوروبا. لشبونة: غراديفا، 2003.

كراوتش، كولن. ما بعد الديمقراطية. كامبريدج: مطبعة بوليتي ، 2004.

جريلو، إدواردو م. مقدمة. في: بيدروسا، خوليو؛ كويرو، جواو (منظمة). يحكم الجامعة البرتغالية. المهمة والتنظيم والتشغيل والاستقلالية. لشبونة: مؤسسة كالوست غولبنكيان، 2005، ص. السابع إلى الرابع عشر.

LIMA، Licínio C. عناصر فرط البيروقراطية في الإدارة التعليمية. في: لوسينا، كارلوس؛ سيلفا جونيور، جواو دوس ريس (منظمة). العمل والتعليم في القرن الحادي والعشرين: تجارب دولية. ساو باولو: Xama، 2012، ص. 129-158.

موريرا، فيتال. الوضع القانوني لمؤسسات التعليم العالي. في: أمارال، ألبرتو (المنظمة). سياسات التعليم العالي. أربعة مواضيع قيد المناقشة. لشبونة: المجلس الوطني للتعليم، 2008، ص. 123-139.

منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD). مراجعات السياسات الوطنية للتعليم: التعليم العالي في البرتغال، 2006. تقرير الممتحنين. لشبونة، 13 ديسمبر/كانون الأول 2006. متاح في: http://www.dges.mctes.pt/NR/rdonlyres/8B016D34-DAAB-4B50-ADBB-25AE105AEE88/2565/Relatório.pdf>

راميريز، فرانسيسكو O. المجتمع العالمي والجامعة كمنظمة رسمية. سيزيف، لشبونة، ج. 1، لا. 1، ص. 125-153، 2013.

مذكرة

^[أنا]النص الذي كان بمثابة الأساس للتدخل الذي تم في الدول العامة للعلوم والتعليم العالي، لشبونة، 12 نوفمبر 2022، والذي يعيد النظر في عدة قضايا كانت موضوع تحليل في الأعمال التي نشرها المؤلف: أنماط الإدارة المؤسسية: التحول الديمقراطي والاستقلال والمدفع الإداري. في جاي نيف وألبرتو أمارال (محرران)، التعليم العالي في البرتغال 1974-2009. الأمة، الجيل (ص287-308). دوردريخت: سبرينغر، 2012؛ إدارة الجامعة: التهجين المؤسسي والتكيف مع البيئة التنافسية. في فيرا جاكوب شافيس، جواو دوس ريس سيلفا جونيور، أفرانيو مينديز كاتاني (محرران)، الجامعة البرازيلية وPNE: الأدوات التعليمية والتسليع (ص59-84). ساو باولو: إكساما، 2013؛ "أفضل العلوم": رجل الأعمال الأكاديمي وإنتاج المعرفة ذات الصلة اقتصاديًا. في أفرانيو مينديز كاتاني وجواو فيريرا دي أوليفيرا (المؤسسات)، التعليم العالي وإنتاج المعرفة: النفعية والتدويل والعقد الاجتماعي الجديد (ص11-34). كامبيناس: ميركادو دي ليتراس، 2015.

الأرض مدورة موجود بفضل قرائنا وداعمينا.
ساعدنا على استمرار هذه الفكرة.
يساهم